Varejo e indústria querem a mesma coisa: chegar ao consumidor. Mesmo assim, quem acompanha uma rodada de negociação sabe como ela costuma terminar. A conversa começa em sortimento, exposição e ações de trade e acaba, quase sempre, em preço e prazo.

Foi esse impasse que levei para o episódio 162 do podcast PDV, em conversa com Priscilah Plaça, especialista em desenvolvimento de vendas. Priscilah já treinou mais de 65 mil profissionais, passou por áreas executivas de empresas como Coca-Cola, Sadia e Pernod Ricard e começou a carreira como promotora, lendo loja e executando no chão do PDV.

A conversa foi da mesa de negociação à inteligência artificial, passando pelo atendimento e pelas reclamações. O fio que liga tudo isso é a ideia de que o varejo perde dinheiro quando enxerga só o preço.

Por que é tão difícil para a indústria vender para o varejo?

Priscilah começou pela complexidade. O varejo muda o tempo todo, com canais que surgem, crescem ou estagnam, e trabalha com margens estreitas. Além disso, o resultado depende do canal, da região, da categoria e até do hábito de consumo de cada bairro.

Na leitura dela, o Brasil são milhões de mercados ao mesmo tempo. Do outro lado, a indústria precisa de previsibilidade para planejar produção, logística e forecast, e por isso tende a padronizar. O planograma pensado por região chega a lojas da mesma rede que atendem públicos completamente diferentes.

Gostei de como ela tirou a discussão do lugar de culpados. Nenhum dos dois lados está errado sozinho. O desafio é encontrar um ponto entre a personalização que a loja precisa e a escala que a indústria consegue sustentar.

O que o varejista perde quando negocia só preço com a indústria?

Priscilah fez questão de dizer que preço importa e é uma estratégia legítima. O problema, para ela, é quando ele vira a única estratégia.

Ela apontou duas miopias. A primeira é que nem todo desconto negociado com a indústria chega ao consumidor. Quando o varejista guarda essa diferença, deixa de usar um recurso que poderia atrair clientes, financiar ações de trade ou testar algo novo na loja.

A segunda é não criar formas de vender com mais valor. O exemplo que ela deu foi o do coxão mole, um produto totalmente comoditizado. Vendido como coxão mole, ele só se diferencia pelo preço. Transformado em picadinho, estrogonofe ou bife, já cortado e embalado, passa a ser um serviço.

"O consumidor só compara preço quando não tem diferenciação." — Priscilah Plaça

Na hora lembrei de uma loja que visitamos em Nova York, às vésperas da final da NFL. Ela vendia um kit com a carne, os legumes já fatiados e a receita da avó do dono. Era só seguir o passo a passo.

Priscilah completou com um caso da cidade onde mora, no interior de São Paulo. Na mesma rua de um supermercado grande, com três andares de estacionamento, funciona um minimercado que se posicionou como loja de serviço: carne e legumes picados, pão quente, flores e alguém que embala as compras e leva até o carro. Ela também lembrou que esse tipo de proposta não é exclusividade de bairros nobres. O formato do serviço se ajusta ao público de cada loja.

Como construir um plano conjunto entre varejo e indústria?

Perguntei que conselho ela daria ao varejista que vai sentar com a indústria para fechar as compras de fim de ano. A resposta foi chegar com um plano.

Segundo Priscilah, a indústria ainda é quem tem as maiores verbas da cadeia e está carente de varejistas que proponham uma relação de médio e longo prazo. Na prática, isso significa apresentar a proposta de valor da loja, os objetivos para a categoria, os principais desafios e perguntar como aquele fornecedor pode ajudar.

Ela reconhece que as grandes redes já trabalham com planos conjuntos de negócio há anos. Mas, nas áreas de trade com que atua, a queixa é recorrente: falta plano, falta parceria e sobra disputa em que um lado ganha e o outro perde.

Um ponto que me chamou atenção foi o uso de informação. A indústria tem pesquisas que cruzam dados de varejo, consumo e categoria, e o varejista quase não usa isso a seu favor. Para Priscilah, o consumidor mudou muito depois da pandemia, enquanto muitas lojas e fornecedores seguem negociando como em 2019. O varejo busca desconto, a indústria busca sell-in, e o sell-out fica sem dono.

Qual é o papel da inteligência artificial na loja física?

Trouxe para a conversa um dado da Shopper Experience: 44% dos consumidores já usam ou pretendem usar IA para pesquisar e comparar produtos, número que chega a 68% na classe A. Priscilah não acredita que isso mude o jogo, e usou o Trader Joe's como argumento. A rede quase não exibe tecnologia ao consumidor e aposta na conexão entre pessoas, contratando gente do próprio bairro para atender.

"Quanto mais o mundo está robotizado, mais o ser humano busca a conexão humana."— Priscilah Plaça

Para ela, a IA deve ficar nos bastidores, ganhando produtividade, enquanto a loja física se dedica à relação. A distinção que ela propõe é simples: o consumidor delega à IA aquilo em que não percebe valor. Um pacote de arroz pode ser escolhido por um assistente. O vinho de que ele gosta, provavelmente não.

Contei a ela uma cena que me marcou numa loja do Trader Joe's. Havia um funcionário em cima de uma escada observando a frente de caixa. Como trabalho com monitoramento de PDV, minha primeira leitura foi que ele estava ali para identificar fraudes. Quando desceu, perguntei. Ele explicou que estava acompanhando quais caixas estavam livres para organizar a fila.

Poderia ser uma câmera, claro. Mas aquela presença comunicava cuidado com o cliente, e isso diz muito sobre cultura.

Priscilah chama de "delay" a distância entre toda a estratégia, tecnologia e investimento de uma rede e o que de fato acontece na ponta. A loja pode ter o melhor mix e o melhor visual merchandising, mas um atendente distraído no celular desfaz tudo. Com a escassez de mão de obra, ela vê a tecnologia ganhando espaço no back-office, na reposição, nos sistemas antifraude e no checkout. Concordo com ela: é justamente isso que libera as pessoas para o que só elas fazem bem.

Como transformar uma reclamação do cliente em confiança?

O último tema foi um assunto que muita empresa prefere evitar. Estudos indicam que o índice de confiança do consumidor sobe de cerca de 40 para quase 60 pontos quando uma reclamação é bem resolvida.

Priscilah, que é parceira do Reclame Aqui, lembra que quem reclama ainda acredita na empresa. Ela comparou com um casamento: a gente só aponta o que incomoda quando ainda quer que a relação dê certo.

"O que mata uma reclamação é a falta de informação que as empresas deixam na cabeça do consumidor. Não é o não resolver, é o como resolver." — Priscilah Plaça

O roteiro que ela propõe é acolher, reconhecer o erro, entender o que aconteceu e combinar um prazo de retorno. O caminho comum é o oposto: negar, procurar culpa no cliente e transformar a conversa num embate.

Ela também trouxe o caso de uma transportadora com 98% de entregas corretas. A equipe de atendimento lidava só com os 2% restantes e, de tanto ouvir reclamações, passava a acreditar que nada na empresa funcionava. Preparar o time passa também por evitar essa generalização.

Valor se constrói dentro e fora da loja

Saí dessa conversa com a sensação de que os temas se conectam. Negociar além do preço, transformar produto em serviço, deixar a tecnologia trabalhar nos bastidores e tratar bem uma reclamação são formas diferentes de gerar valor para o consumidor.

Todas dependem de duas coisas que o varejo às vezes deixa em segundo plano: planejar com horizonte maior do que a próxima semana e garantir que a estratégia chegue de fato à ponta. É ali, na frente de caixa, no balcão do açougue e na conversa com o cliente, que a diferença aparece.

A conversa completa com Priscilah Plaça tem outros exemplos e provocações para quem negocia, treina equipes ou gerencia lojas. Vale ouvir o episódio completo do PDV.

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